Come usare il CSR in una conversazione cruciale

Come usare il CSR in una conversazione cruciale

Proviamo a comprendere come utilizzare concretamente il “CSR” per gestire una conversazione cruciale in modo efficace. Troppo spesso ci ritroviamo a ripetere più volte le stesse discussioni perché non affrontiamo l'argomento fondamentale!

Immagina di trovarti in un impianto di produzione, hai concordato con il capo del reparto precedente di ricevere 50 pezzi all'ora. Tuttavia, per 4-5 volte al giorno, il suo reparto non riesce a rispettare le consegne. Ti trovi quindi costretto o a sollecitarli continuamente per rispettare i tempi, o a rimanere inattivo, rallentando l'intero processo produttivo.
Qual è il problema? L'errore che stai commettendo è non affrontare il problema principale. Il CSR identifica chiaramente tre livelli di conversazione che talvolta è necessario affrontare:

C sta per Contenuto

Questo rappresenta il “pain” o il problema immediato che devi affrontare. Nel nostro esempio, il problema di contenuto è la mancata consegna dei 50 pezzi all'ora. Tendiamo spesso a concentrarci esclusivamente sul contenuto, anche quando il problema va oltre ciò che è immediatamente visibile.
Un modo per capire se stai trattando l'argomento sbagliato è valutare se il tuo livello di frustrazione è sproporzionato rispetto al problema. Ad esempio, se finisci per urlare contro un collega, potrebbe essere un segnale che ti stai focalizzando su una conversazione sbagliata.
Il tuo vero problema non sono più i 50 pezzi. Il tuo vero problema è a un livello più profondo.

S sta per Schema

Questa è la conversazione che devi affrontare se la tua vera preoccupazione è la mancanza abituale di pezzi promessi. Spesso, quando le persone hanno preoccupazioni riguardo allo schema, anziché affrontare direttamente lo schema stesso, si concentrano sul contenuto più immediato: il problema o la preoccupazione più recente.
Immagina per esempio di dire al tuo collega: «Questa è la terza volta oggi che non mi hai dato i pezzi, dove sono?».
E lui risponde: «Abbiamo avuto tre blackout nell'ultima ora che ci hanno fatto buttare via tre lotti completi. Non c'è niente che io possa fare per le macchie solari che stanno interferendo con i nostri trasformatori!».

In questa situazione, mentre tu stai affrontando il problema immediato della mancata consegna dei pezzi, il tuo collega sta evidenziando un problema più ampio legato agli eventi esterni che influenzano la produzione.
Affrontare lo schema richiede esplorare queste questioni più profonde, come la gestione dei rischi e la resilienza operativa, per trovare soluzioni che affrontino le cause sottostanti dei problemi di produzione.

Se è necessario affrontare una conversazione a causa di uno schema ripetitivo, non aspettare che si verifichi una singola situazione. Pianifica in modo proattivo un momento per discutere esclusivamente della ricorrenza ciclica con la quale la situazione si ripete.

Ora, supponiamo che tu abbia avuto una conversazione riguardante lo schema e che sia stato raggiunto un nuovo accordo. Tuttavia, il tuo interlocutore nuovamente non soddisfa le tue aspettative: è giunto il momento di passare al terzo livello.

R sta per Relazione

Se, dopo una serie di impegni non rispettati, ti rendi conto che il problema non è solo lo schema di comportamento, ma qualcosa di più profondo, allora è necessario affrontare il livello relazionale.
Se hai dubbi sulla fiducia nei confronti del collega nel rispettare gli accordi, questo rappresenta un problema relazionale. Se giudichi che l'altra persona non sia competente nel mantenere gli impegni, allora è necessario rinegoziare la relazione.

Un confronto cruciale a livello relazionale potrebbe richiedere un'escalation e coinvolgere un superiore. Se desideri essere leale e diretto, comunica all'altra persona le tue intenzioni prima di agire. Evita toni minacciosi e cerca di esprimere con sincerità e rispetto la tua determinazione nel mantenere gli accordi.

Il CSR è al centro della disciplina progressiva. I manager efficaci conducono immediatamente conversazioni di contenuto quando emergono problemi singoli. Inoltre, documentano i problemi che richiedono una disciplina progressiva.
Quando il problema diventa uno schema ricorrente, viene riconosciuto come tale e vengono esaminati gli elementi che lo caratterizzano. Successivamente, si comunica chiaramente all'interessato che, se lo schema persiste, potrebbe indicare una mancanza di volontà o capacità di mantenere gli accordi, e ciò potrebbe comportare conseguenze più serie sul piano disciplinare.

I leader efficaci non presentano mai queste eventuali conseguenze come una minaccia. Si comportano in modo rispettoso, diretto e considerano la privacy della persona coinvolta. Li aiutano a comprendere che tali misure possono essere adottate solo nel caso in cui vengano messi in pericolo gli interessi e i bisogni degli altri.

Fonte: Joseph Grenny, Using CPR >

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