Come posso aiutare una collaboratrice a diventare più organizzata e produttiva quando non reagisce bene alle critiche costruttive? Ne abbiamo parlato diverse volte, ma non riesco a farle cambiare abitudini. Sembra quasi che le piaccia essere frenetica e improduttiva. Come posso gestire questa situazione?
Ti è mai capitato di avere a che fare con un collaboratore così?
Scopri i consigli che Brittany Maxfield, collega di Crucial Learning®, offre a questo lettore e a tutti noi.
È difficile avere a che fare con qualcuno che è frenetico e disorganizzato. È ancora più difficile quando questa persona non è disposta a vedere come il suo comportamento influisca sugli altri.
Tuttavia, dobbiamo riconoscere che la sua reazione è piuttosto comune. Alcuni anni fa intervistammo più di 400 persone per capire come reagissero ai feedback più duri: 9 persone su 10 dichiararono di essere rimaste scioccate nel ricevere un feedback difficile da digerire. E, anche percependo più attenzione e compassione in chi lo stava dando, sarebbe stato ugualmente difficile accoglierlo.
Non importa quanto efficacemente venga trasmesso, il feedback genera comunque un fastidio ed è difficile da ascoltare.
Non condivido questi dati per giustificare il comportamento della collaboratrice, ma per aiutarci a comprenderlo meglio. Come manager, parti dal presupposto che la critica, per quanto costruttiva, sarà difficile da ascoltare. Aspettarsi una reazione emotiva o di chiusura può aiutare a prepararsi al meglio alla conversazione cruciale che dovrà essere affrontata.
Ecco alcuni suggerimenti da mettere in campo quando la affronterai.
Crea sicurezza
Sapendo che la tua collaboratrice si metterà sulla difensiva, presta molta attenzione nel creare e mantenere sicurezza durante la conversazione.
Un principio fondamentale della sicurezza nel dialogo è capire che le persone non vanno in difensiva per quello che diciamo, ma per il motivo che pensano ci sia dietro le nostre parole.
È probabile che glisserà sul feedback specifico e tenderà a presumere che tu la reputi incompetente. Potrebbe sentire che il suo lavoro è a rischio. Oppure, potrebbe già essere consapevole di avere difficoltà, e la tua critica non farebbe che confermarlo.
Poiché la sicurezza dipende più dalla tua intenzione che dal contenuto in sé, puoi stroncare sul nascere queste supposizioni fuorvianti iniziando la conversazione con una dichiarazione sulle tue buone intenzioni.
Puoi individuare la tua buona intenzione ponendoti alcune domande: cosa voglio davvero ottenere? E non solo per me, ma cosa voglio per lei e per la nostra relazione?
Quindi, dato il contesto che hai condiviso, potresti dire: “Mi piacerebbe vederti avere successo nel tuo ruolo qui, perché c'è del potenziale in te. Il team apprezza la tua esperienza e quello che porti al tavolo. C'è un ambito in cui, se apportassi alcuni cambiamenti, potresti migliorare notevolmente e offrire ancora più valore al team. Saresti disposta a fare del coaching?”
Ora, creare sicurezza raramente è qualcosa che si fa una sola volta. Occorre monitorare costantemente il livello di sicurezza durante tutta la conversazione cruciale.
Se, iniziando a condividere il feedback, notassi che la sicurezza è a rischio, magari perché le emozioni stanno emergendo, oppure la persona inizia a chiudersi, fai un passo indietro e ristabiliscila.
Puoi farlo con una dichiarazione di contrasto: chiarisci cosa non intendi (affrontando le sue preoccupazioni) e a cosa intendi davvero (ribadendo la tua buona intenzione). Ad esempio: “Non ho intenzione di farti sentire come se stessi fallendo nel tuo lavoro. Voglio davvero aiutarti a migliorare il modo in cui gestisci il tuo lavoro, così da poter essere meno stressata e più efficace nel tuo ruolo.”
Potresti dover ristabilire la sicurezza più volte. Ma se fai il lavoro necessario per crearla, l’altro sarà disposto ad ascoltare quasi tutto, percependoti come qualcuno che ha a cuore il suo interesse.
Attieniti ai fatti
Il feedback è utile solo se è concreto e attuabile. Se dici “Sei frenetica e improduttiva”, suonerà meno come un feedback e più come una critica a un aspetto caratteriale. Quindi, prima di affrontare la conversazione, individua comportamenti e momenti specifici che confermano la tua preoccupazione.
Ad esempio:
Non “Sei improduttiva”.
Ma: “La settimana scorsa hai passato due giorni a lavorare sulla proposta X. Quella proposta avrebbe dovuto richiedere non più di qualche ora”.
Non: “Sei frenetica”.
Ma: “Ieri, quando ti ho chiesto un aggiornamento sul brief della campagna, la tua risposta è stata esasperata. Ho avuto la sensazione che tu fossi molto sopraffatta sia dal progetto sia dal fatto di dovermi aggiornare”.
Non: “Sei disorganizzata”.
Ma: “Nei nostri incontri one to one, fatichi a darmi un quadro chiaro di cosa tu stia seguendo attivamente”.
Hai capito il concetto. Non presentarti con conclusioni cariche di giudizio; assicurati di fornire prove concrete che facciano luce sulle sue zone d’ombra.
Fai la diagnosi e risolvi di conseguenza
Sembra che i tuoi ripetuti tentativi di offrire feedback e coaching non abbiano portato a un cambiamento di comportamento. È il momento di diagnosticare il gap di performance considerando innanzitutto se si tratta di un problema di motivazione o di un problema di capacità.
Sa come essere più organizzata e meno frenetica? È consapevole di cosa fare? Se non lo è, allora c’è un gap di capacità. Puoi aiutarla a colmarlo con della formazione mirata o delle sessioni di coaching.
Se, invece, si tratta di un problema di motivazione, prova a stimolarla condividendo le conseguenze naturali. Falle sapere come il suo comportamento influisca su di te, sui colleghi e sui risultati. Forse, non ne è consapevole. Farlo emergere potrebbe rivelarsi un potente fattore motivante di cambiamento.
Sospetto anche che non provi piacere nella sua frenesia e disorganizzazione. Dubito che sappia cosa fare per essere più organizzata. È più probabile che abbia semplicemente sviluppato cattive abitudini nel gestire il proprio lavoro. Scommetto che scoprirai che si tratta di un gap di capacità, qualcosa che puoi aiutarla ad affrontare con formazione e supporto.
Spero che queste competenze ti aiutino a guidare la tua collaboratrice attraverso un non semplice cambiamento di comportamento. La tua capacità di farlo con franchezza e rispetto farà la differenza.
Fonte: Brittney Maxfield, My Employee Won’t Respond to Feedback but Needs to ASAP >