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24/03/2015

Negoziare come comportamento organizzativo

Pubblicato in: , Negoziare come comportamento organizzativo

Il saper negoziare con coerenza è uno dei driver essenziali per generare accordi di reale valore e un vero patrimonio relazionale.

Riunione aziendale. Oggetto: analisi trimestrale dell’andamento delle vendite.
Il direttore commerciale risponde: “Le vendite vanno bene, siamo cresciuti del 2% di fatturato e sono aumentati del 13% i nuovi clienti rispetto allo stesso periodo dello scorso anno”.
Il direttore marketing storce il naso e dice: “Bene? Beh, si fa per dire! Il market share di 3 prodotti su 4 non è in linea con gli obiettivi”.
Intervengono, di seguito, il direttore finanziario a sottolineare come ci sia stata una riduzione significativa di marginalità e il capo del servizio post vendita a ribadire il costante incremento dei resi e delle lamentele da parte dei clienti.
Quindi: come vanno le vendite in questa azienda?
Vi sembrano esempi molto lontani dalle nostre realtà aziendali?
Si potrebbero amplificare.
Le aziende spesso non fanno tre semplici cose:

    • non definiscono i criteri di successo negoziale in modo chiaro, coerente e condiviso rispetto a un dato lasso temporale;
    • se li stabiliscono, spesso non li prioritizzano;
    • non ancorano il sistema di performance reward a tali criteri.

Conseguenze immediate: inefficienza gestionale, conflitti interni, senso di smarrimento e demotivazione.

Io mi occupo di consulenza e formazione negoziale. La cosa che mi rincresce maggiormente è vedere persone in aula sperimentare approcci e metodi efficaci per negoziare allo scopo di creare risultati e relazioni di valore e poi vivere il ritorno in azienda con frustrazione. Registro spesso il disagio vissuto da una persona oramai cambiata o propensa a farlo nuovamente inserita nel proprio immutabile e immutato contesto aziendale” afferma Alessandra Colonna, Managing Partner di Bridge Partners.

Nessun cambiamento e prassi del negoziare individuale può incidere significativamente se il contesto aziendale non è fertile a recepirlo o è addirittura ostile. È consolatorio che sviluppino tale considerazione anche Movius e Susskind in “Built to Win”.
Ci si sente meno soli nel ribadire con quasi ostinazione questi concetti figli non di fragili teorizzazioni, ma dell’esperienza pratica. Nessun formazione sarà mai capace di smantellare comportamenti poco efficaci per introdurne di nuovi in assenza di sponsorship, guida coerente e vera condivisione dall’alto.

Un coerente comportamento nel negoziare è uno dei driver essenziali per generare in tempi accettabili accordi di reale valore e un pari patrimonio relazionale.


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