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Culture managériale

Sur quoi la capacité managériale se base-t-elle? Pour synthétiser au maximum, sur la capacité de savoir prendre des décisions. Les bonnes décisions.
Jack Welch, interviewé sur comment il était devenu le grand homme d’affaires connu de tous, répondit qu’il avait appris à faire le manager en prenant les bonnes décisions. Assailli par le journaliste qui lui demandait comment il avait appris à les prendre, il déclara « en prenant les mauvaises décisions ». Derrière une réponse de ce type se cache une grande prise de conscience.

En attendant, pour prendre de bonnes décisions, il faut déjà les prendre ; cela paraît évident mais c’est loin de l’être. Cela démontre une responsabilité qui n’est pas toujours aussi diffuse, même pas chez ceux qui commandent, surtout si ces derniers recherchent l’approbation facile. Ceci dit, existe-t-il une recette miracle ? Nous en doutons. Mais il est vrai que, si l’on a écrit beaucoup sur l’argument (James Gabriella – March), les caractéristiques d’une capacité à prendre des décisions efficace résident peut-être dans le mélange suivant : une bonne capacité à prévoir les choses, la capacité à recourir aux symbolismes propres de l’autolégitimation, le fait de savoir avoir recours à des processus dont les output garantissent des standards qualitatifs élevés.

Analysons-les brièvement (cela va sans dire que notre objectif est celui d’offrir des éléments sur lesquels réfléchir).
Une bonne capacité prédictive comporte la faculté d’être clairvoyant, de vivre à l’intérieur d’un scénario et d’être capable non seulement de l’observer mais aussi de l’influencer. La prévision comporte différents risques, le premier étant celui même de s’exposer à prédire. Ce dernier est compensé par la réactivité, fruit de la flexibilité et de la volonté de changement.

La capacité de recourir au symbolisme propre de l’autolégitimation est une composante qui aide surtout qui sait déjà qu’il prendra de mauvaises décisions. C’est hélas une pratique très répandue et très efficace. L’autorité ne découle pas de la substance, mais de symboles extérieurs qui éclipsent le fait qu’un manager obtienne ou non les résultats qu’il est censé rejoindre. Il s’agit ici d’un processus typique de cercles managériaux et autocritiques restreints, auto-légitimés et à l’intérieur desquels la méritocratie n’occupe qu’une place minime.

Le troisième et dernier élément constitue en la capacité de savoir utiliser des processus qui, choisis sur la base de paramètres standards précis, garantissent des résultats plus ou moins prévisibles en terme de création de valeur. Cette capacité aide de manière efficace le processus décisionnel (il faut cependant être attentif et éviter de paralyser l’innovation et la recherche de l’amélioration continue des processus mêmes, au service de l’entreprise et pas l’inverse). Être manager constitue une grande responsabilité qui va au-delà du symbolisme, vide et stérile de cette position, si cette dernière n’est pas assumée de sorte à assurer la pertinence économique, éthique et sociale, autrement dit une cohérence en terme de résultats, consensus et légitimation perçue au-delà de la catégorie à laquelle le manager appartient.

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