Bridge Partners^® organizza il 24 febbraio 2012 a Milano, presso lo Starhotels Business Palace, il workshop “NegotiATE – Attitude Towards Excellence” dedicato alla ricerca dell’eccellenza.

Nel corso della mattinata verrà dato modo alla platea di manager ospiti di Bridge Partners^® di condividere le esperienze delle Frecce Tricolori e di Julio Velasco, due esempi di ineguagliabile eccellenza in ambiti diversi ma accomunati da una inesauribile spinta al miglioramento, da una grande umiltà e dalla gestione ottimale del lavoro di squadra.

Due modelli di successo ottenuto grazie a metodo, straordinario impegno e rifiuto della cultura dell’alibi. Due tipi di esperienze da emulare in azienda per gestirne al meglio la vera ed unica risorsa: il suo “capitale umano”. Essere campioni non è mai un caso o una fortuna: è frutto di un lavoro continuo e costante che porta a tradurre attitudini in risultati d’eccellenza.

Per informazioni scrivere a info@bridgepartners.it oppure contattare lo 011.04.65.213.

Spesso con i nostri interlocutori ci interroghiamo su come misurare la capacità negoziale e di quali strumenti disporre per farlo.

Intanto ci sono due esigenze diverse da soddisfare: la misurazione della soddisfazione negoziale alla fine di una trattativa, prova evidente e tangibile della nostra capacità e la misurazione della capacità negoziale in un sistema di valutazione delle competenze manageriali.

Il tema negoziale

Analizziamoli separatamente.

La misurazione del successo di una trattativa trova risposte spesso molto diverse, soprattutto tra il dire e il fare. Intendiamo dire che teoricamente tutti parlano di win win e di reciproca soddisfazione, ma nella pratica accade ben altro. Senza tanti giri di parole, delle due l’una, o nel win win non ci crede nessuno, oppure non si hanno le capacità per generarlo. Non infrequentemente il successo di una trattativa, per esempio commerciale, è misurato sul fatturato o sul saving generati, in altre situazioni il successo è correlato all’aver prevalso sull’interlocutore lasciandolo “sfinito” sul campo.

La misurazione del successo di una trattativa non è né un compromesso che spesso  soffoca i reali bisogni, né un cedere tout court o uno sfacciato imporsi. Molte volte ci avete sentito dire o scrivere queste parole. Sembra tuttavia che in realtà esse siano davvero disattese. Le cronache di questi ultimi mesi acuiscono l’urgenza di un cambio di marcia significativo. La conflittualità e l’abbandono del confronto con i loro nefandi effetti sono sotto gli occhi di tutti.

La misurazione del successo di una trattativa è data da tre elementi: la piena volontà di tutti di dare corso all’accordo, la reale soddisfazione e il riconoscimento reciproco di affidabilità tra le parti coinvolte.

La misurazione della capacità negoziale come skill negoziale ci ha visto molto impegnati nel corso di questo ultimo anno. Spesso entriamo nelle aziende e intercettiamo un’esigenza: disporre di un sistema di assessment della capacità negoziale. Spesso peraltro c’è un problema a monte: che cosa si intende per capacità negoziale? Essa spesso è confusa con la capacità di persuadere, di vendere, di comunicare, di fare problem solving. 

Detto ciò comunque poi in concreto strumenti per misurarla mancano, pur essendo una skill manageriale ricercata per molti profili nei processi di selezione. Viene così spesso misurata sul percepito, in assenza per esempio di un metodo negoziale condiviso in azienda che perlomeno possa consentire di esprimere dei giudizi sulla base di un linguaggio, valutazioni e strumenti comuni, consentendo peraltro maggiore oggettività.

Bridge Partners^® ha messo a punto un test per misurare la capacità negoziale: esso  è diviso in tre parti, ciascuna di esse genera un risultato parziale che porta, sommato agli altri, a 4 punteggi: insufficiente, sufficiente, buono ed eccellente. E’ uno strumento che non pensiamo assolva in assoluto da solo all’esigenza di misurare in toto la capacità negoziale, concorrendo esso con altri strumenti come per esempio l’autovalutazione e la valutazione di terzi (valide solo se fondate sullo stesso metodo valutativo tuttavia), ma crediamo ciò nonostante possa dare un importante contributo per una approfondita analisi di base su questa delicatissima capacità.

Cultura manageriale

Obiettivi e valori condivisi

In un recente magazine dedicato alle imprese, un autorevole commentatore sottolineava come i successi delle organizzazioni non profit siano generati da due fattori comuni: la condivisione degli obiettivi da perseguire e la comunione dei valori.

Nell’approccio sistemico del metodo di N.E.W.S.™ International, questo vuol dire avere chiare due semplicissime cose: il nostro nord (dove vuole essere la nostra azienda tra 3 anni, quali risultati si prefigge il mio team, io che cosa voglio essere, fare e diventare tra 3 anni) e il nostro est, ossia i valori che mi muovono come individuo e quelli che muovono l’azienda o il team, che devono ovviamente comprensibilmente essere coerenti rispetto all’obiettivo prefissato.

Questi concetti, così semplici da essere banali, sono in realtà molto difficili da vedere applicati in azienda e, se vogliamo, anche in ambito personale. Siamo davvero così certi di conoscere gli obiettivi della nostra azienda? Il nostro team è allineato rispetto ad essi e a tutti sono chiari gli obiettivi peculiari del team stesso? I valori e le motivazioni che ci muovono come azienda, team e individui sono coerenti rispetto a questi obiettivi? O ci sono contraddizioni insanabili che rendono il loro perseguimento impossibile o di difficile realizzazione o comunque frustrante?

Questi concetti sono applicabili a qualsiasi contesto, aziendale, istituzionale, politico, così nel pubblico come nel privato.

Un test interessante potrebbe essere quello di mettersi intorno a un tavolo con il proprio team e chiedere a ciascuno dei suoi componenti di scrivere su un foglio bianco gli obiettivi dell’azienda da qui a 3 anni e gli obiettivi del team in particolare. Il risultato sarà soddisfacente se tutti (tutti?) scriveranno la stessa cosa.

Poi il secondo passo potrebbe essere quello di chiedere a ciascuno se ciò che fa nel quotidiano e ciò che gli viene detto di fare è coerente con il perseguimento di questi fini.

Un test semplice che potrebbe riservare molte sorprese!!

Con il sorriso sulle labbra ci verrebbe da proporre questo test alla nostra classe politica… chissà se c’è coerenza tra gli obiettivi dichiarati e le azioni che ne conseguono… ma questa è tutta, per molti profili, un’altra storia.

Nessun manager, se interrogato sul punto, nega la strategicità della negoziazione, intesa come componente essenziale della vita aziendale da una parte, e della stessa condotta manageriale dall’altra. Siamo però certi che esistano strategie negoziali? Ci si pone davvero in modo sistematico e puntuale, oltreché rigoroso, di fronte a quale condotta e a quale metodo negoziale improntare l’attività dell’azienda tutta?

Il tema negoziale

Dal nostro punto di osservazione crediamo, dai fatti con cui ci confrontiamo nel quotidiano, che ciò non accada. Con conseguenze spesso molto dannose in termini di risultati e performance.

Il punto nodale è che spesso non vi è consapevolezza del fatto di poter condividere un metodo negoziale, intanto perché non se ne dispone. Vi è quasi una sorta di compiacimento in certi approcci manageriali in cui l’estemporaneità è vista come virtù. Peraltro,  mancando di un metodo, spesso chi negozia non ha parametri con cui valutare la propria performance o quella dei collaboratori e quindi fa coincidere la soddisfazione negoziale con il raggiungimento dei propri obiettivi. Errore fatale, anzi doppio errore fatale di valutazione della soddisfazione. Una negoziazione deve soddisfare anche obiettivi altrui, e soprattutto il punto significativo non è aver raggiunto un obiettivo, ciò che rileva è come lo si è raggiunto. Si possono conquistare grandi clienti e grandi commesse, siamo certi che stiamo marginando? Si possono tagliare costi e fare saving, siamo certi di non star generando pericolose diseconomie?

Guidare una squadra con un approccio negoziale condiviso richiede grande preparazione, una forte leadership e capacità di coagulare un team intorno a un metodo e sottoporlo a costante verifica applicativa. 

Cultura manageriale

Leader: come si smarrisce la via?

Bill George, professore di Management Practise alla Harvard Business School, a seguito del recente scandalo che ha visto coinvolto Dominique Strauss-Khan, ha proposto una interessante riflessione sul tema della leadership e delle cause che verosimilmente inducono i grandi manager ha smarrire la strada. L’esempio di DSK non è ovviamente isolato. Mark Hurd, ceo di HP si è dimesso per aver presentato falsi rimborsi spese, Lee B. Farkas, ex presidente della Taylor, Bean & Whitaker è stato riconosciuto colpevole di una delle più grandi truffe della storia americana.

Nel nostro paese, gli esempi non si fanno di certo fatica a trovare.

B. George si chiede perché accada che leader, anche apprezzati per la loro integrità, perdano la strada e pongano in essere comportamenti eticamente criticabili, se non addirittura penalmente rilevanti? Che cosa li spinge a pensare che non verranno prima o poi scoperti e perché rischiano così la loro reputazione?

Forse prima di candidarsi come leader e di assumere il ruolo dovrebbero chiedersi: perché lo voglio? Se la spinta fossero il solo denaro, prestigio e sete di potere, il rischio di seguire strade pericolose è alto, almeno questo tipo di ambizione andrebbe combinata con il profondo desiderio di servire a qualcosa di più grande che non loro stessi.

Molti leader guadagnano la cima con l’imposizione, eliminando le persone che si frappongono sul loro cammino e sviluppando una insicurezza che nasce dalla consapevolezza della povertà dei propri mezzi. Ovviamente, degli errori sono sempre responsabili gli altri, la cecità prevale fino all’autodistruzione, loro e spesso delle loro aziende. 

B. George riconosce che essere leader è fonte di un grandissimo stress. Si subiscono pressioni e forme diverse di seduzione, per resistere alle quali B. George suggerisce che il modo per evitare ciò sia “ridefinire la loro visione“ da “eroi ” a “servitori”. La molla diventa la gratificazione interna,  piuttosto che il riconoscimento esterno, il mezzo circondarsi di persone animate dallo stesso carico valoriale.

Ci permettiamo di aggiungere che la forza e la capacità di dotarsi di questo essenziale quanto raro carico valoriale risiede, oltre che nelle singole persone, anche in una cultura più ampia che stigmatizzi con maggior severità comportamenti ad essa contrari e renda meno socialmente accettabili e graditi coloro i quali non la condividano nella pratica.

Con l’obiettivo di dare una concreta quanto efficace risposta al bisogno delle aziende nel reperire e gestire le pratiche relative ai fondi con cui sostenere gli investimenti formativi, Bridge Partners^® è lieta di annunciare la recente partnership con Intesa San Paolo Formazione (ISPF), società dell’omonimo gruppo bancario, leader riconosciuto a livello nazionale nell’attività di progettazione, gestione, rendicontazione di progetti formativi finanziati.

ISPF, agenzia formativa accreditata presso i maggiori Fondi interprofessionali, dispone di un consolidato know-how nell’individuazione, reperimento e facilitazione all’accesso di fondi pubblici per il sostegno economico dei progetti pianificati, supportata efficacemente nella propria azione dal network relazionale di cui essa dispone a livello nazionale ed internazionale.

Bridge Partners^® è lieta dunque di offrire questa importante opportunità ai propri clienti e resta a disposizione per ogni dettaglio o approfondimento necessiti.

Come annunciato a inizio anno, la scelta editoriale è di riflettere anche sugli aspetti etici della negoziazione.

L’occasione della riflessione per noi nasce da un interessante risultato che emerge dalla nostra survey post training, in cui si attesta da parte di chi ha partecipato al nostro training, che la capacità negoziale è ben poco diffusa, ossia che la sola percentuale del 13% delle persone ne sarebbe dotata. Un dato che incoraggia una riflessione. Siamo certi che non si negozi per scelta, o piuttosto che non si negozi invece per incapacità?

Il tema negoziale

Partiamo da una domanda: perché, se negoziare può generare più valore di quello originario e permettere di gestire al meglio delle relazioni, più frequentemente si cede, ci si impone o si mercanteggia, tutte modalità meno proficue della negoziazione e spesso confuse nella pratica con essa?

La sensazione è che non sempre si tratti di una scelta. E’ possibile che spesso il ricorrere a modalità alternative alla negoziazione sia frutto di una inconsapevole incapacità. Anche perché se no, bisognerebbe giustificare razionalmente il perché si è ricorso a metodi meno proficui e meno vantaggiosi dal punto di vista relazionale.

Noi ci permettiamo di segnalare da un osservatorio, se non privilegiato, certo particolare, che l’idea di negoziazione con cui le persone entrano in aula è ben diversa da quella con cui ne escono. Se lo stesso concetto di negoziazione non è per nulla scontato, figuriamoci ricorrere alla sua pratica.

Cultura manageriale

La non competizione spinge altrove talenti?

In un recente articolo apparso sulla newsletter settimanale della Harvard Business School è posto all’attenzione dei lettori un tema piuttosto interessante e attuale, soprattutto se collegato alla migrazione di talenti di cui il nostro paese è inarrestabilmente vittima e forse anche inconsapevole spettatore.

La California è uno tra gli stati in cui sono illegali patti di non competizione tra le aziende. La legislazione e i controlli sono molto rigidi. Sorge una domanda: è una coincidenza che così tanti inventori vadano nella Silicon Valley? Tre ricercatori, Lee Fleming, Matt Marx e Jasjit Singh, hanno cercato di capire se vi fosse una relazione tra la migrazione di scienziati e ingegneri da paesi che permettono o tollerano di fatto la non concorrenza verso paesi in cui sono vietati patti di non concorrenza.

La loro ricerca ha evidenziato 3 punti:

1. Il dato statistico conferma l’ipotesi: effettivamente vi è una consistente depauperazione di “cervelli” nei paesi in cui è tollerata o autorizzata la non concorrenza;
2. Si evidenzia ancora di più che gli inventori con maggiori successi di registrazione provengono da paesi soffocati dalla pratica della non concorrenza;
3. I ricercatori auspicano che il legislatore voglia attentamente considerare il fenomeno e intervenire su regole che tollerano la non competitività.

Domanda: in Italia ci sono regole che tutelano la concorrenza. Siamo certi siano efficaci? C’è reale trasparenza? Regole e comportamenti reali: gap di controllo?

Tutto ciò può costituire un freno allo sviluppo e soprattutto all’espressione della capacità delle persone?