Bridge Partners^® Journal – Negoziazione e Management – Aprile 2011
Data: 23 / 05 / 2011

L’opportunità della diversità di interessi

Quale è la migliore opportunità negoziale? La presenza di un (potenziale) conflitto di interessi, tanto bilaterale quanto multilaterale. Vorremmo definirlo il “paradosso negoziale”.

C’è bisogno di un potenziale conflitto o di un conflitto in corso per poter attivare la dinamica negoziale. Non pensiamo necessariamente ad una guerra, ma ad una situazione in cui risorse scarse, quali esse siano, sono oggetto di contesa da più parti. In questa situazione risiede potenzialmente una grande opportunità: quella di poter creare valore per gli attori coinvolti, valore peraltro maggiore di quello che una soluzione non negoziale genererebbe.

Il tema negoziale

La sensazione, sgradevole ma ricorrente, per chi crede profondamente nel valore della negoziazione, è che spesso non vi si ricorra o vi si ricorra tardivamente per mancanza di capacità e non per scelta.

Le cronache politiche, ma, senza andare troppo lontano, le cronache di risultati aziendali, ci mettono quotidianamente di fronte a fallimenti negoziali: le conseguenze possono essere le più diverse, una sicura e costante: la dispersione di valore per i singoli, per le aziende e per il contesto sociale.

Un negoziatore – a monte delle tante capacità proprie e necessarie per essere un negoziatore efficace – dispone in particolare di una capacità: quella di saper riconoscere opportunità negoziali dove gli altri non le scorgono e di saper generare, pazientemente, nei propri interlocutori, la convinzione dei vantaggi che potrebbero ricavare da una modalità relazionale negoziale piuttosto che ricorrere a una modalità ad essa alternativa.

Spesso la scelta di una modalità relazionale piuttosto che di un’altra è basata su una “inconsapevole” valutazione di costo e benefici: rendere questa scelta ponderata e consapevole costituirebbe il primo vero importante passo avanti per una più frequente e produttiva pratica negoziale.

Cultura manageriale

Soft Skills o Hard Skills?

Vige una corrente e consolidata differenza concettuale tra soft skills e hard skills, ben nota a tutti.

Spesso tuttavia, tra il management aziendale, nei confronti delle soft skills, pur riconoscendo a esse valenza strategica (“It’s often said that hard skills will get you an interview but you need soft skills to get -and keep- the job”= “Si dice spesso che grazie alle hard skills riesci ad ottenere una intervista per un posto di lavoro ma è grazie alle soft skills se lo mantieni.”) viene nutrita diffidenza, scetticismo e scarsa propensione a dedicarvi la necessaria attenzione formativa.

Il punto dolente è la non sempre facile misurabilità degli interventi mirati ad allenare, sviluppare o consolidare le soft skills. Su questo è giusto convenire. L’assenza spesso di metodi di apprendimento a sostegno delle soft skills rende i percorsi formativi divertenti, appassionanti e stimolanti, ma di fatto poi impraticabili nella vita quotidiana.

Ciò può generare diffidenza a ingaggiarsi in simili percorsi.

Noi suggeriamo il superamento della categorizzazione e la creazione di due nuove categorie: interventi misurabili e interventi non misurabili.

La prima comprenderà tutti gli interventi che siano oggetto di una possibile tangibile misurazione dopo il loro svolgimento basata su precisi parametri, la seconda quelli che non possono esserlo.

Ciò evidentemente presuppone l’utilizzo di un sistema di assessment prima e dopo l’intervento, o quanto meno uno strumento di autovalutazione da parte del manager che possa, dopo l’intervento, ponderare l’applicabilità e l’impatto nel proprio lavoro dell’intervento formativo atteso, a distanza di qualche settimana da esso.

A questo punto ci sarebbe un indubbio beneficio per le aziende che vedrebbero messi a frutto investimenti, per i manager che rinforzerebbero la loro efficacia d’azione e per il lavoro di molti formatori che operano con consapevolezza del pieno contributo che possono dare alla crescita di una classe dirigente.